La entrevista favorece a los buenos candidatos
¿Un candidato convincente en la entrevista es necesariamente el más apto para tener éxito en el puesto?
Es uno de los grandes reflejos de la selección de personal: tras una buena conversación, resulta más fácil imaginar a la persona en el puesto. El candidato es claro, estructurado, está motivado. Responde bien, da los ejemplos adecuados, parece entender los retos del puesto. La impresión es positiva, a veces muy positiva.
Pero la entrevista no siempre revela al mejor candidato. También revela otra cosa: la capacidad del candidato para dominar el ejercicio de la entrevista.
Hay perfiles que dominan el arte de presentarse: cuentan bien su trayectoria, eligen las palabras adecuadas y anticipan lo que el reclutador quiere oír. Otros, igual de competentes, no saben venderse tan bien: hablan con menos soltura, son más reservados o más analíticos, y conocen menos las reglas del juego de la entrevista.
El riesgo, por tanto, no es solo equivocarse por una impresión. El riesgo es confundir un buen desempeño en la entrevista con un verdadero potencial de éxito.
La entrevista sigue siendo útil, pero no basta
La entrevista tiene un valor real. Permite entender una trayectoria, explorar situaciones concretas, evaluar la motivación y crear un primer vínculo entre el candidato y la empresa.
Pero utilizada como único criterio, puede transmitir una falsa sensación de solvencia.
Un candidato puede ser excelente en la entrevista sin ser el más adecuado para el puesto. Otro puede ser menos fluido al hablar, pero más sólido en lo esencial. Un perfil atípico puede exigir un mayor esfuerzo de análisis, mientras que una trayectoria muy clara resulta tranquilizadora de inmediato.
El problema no está en la entrevista en sí. Está en el peso excesivo que a veces se le da en la decisión.
Para seleccionar mejor, hay que entender qué mide realmente la entrevista y qué no mide tan bien.
1. El sesgo de fluidez: lo que suena bien parece más sólido
A nuestro cerebro le gusta lo que resulta fácil de procesar.
Una respuesta clara, una voz serena, una frase bien construida, una trayectoria contada con lógica: todo ello transmite una sensación de dominio. El candidato parece estructurado, creíble, fiable.
Pero lo que resulta agradable de escuchar puede convertirse en una trampa.
En la entrevista, la fluidez puede confundirse con la competencia. Un candidato con mucha soltura al hablar puede parecer más idóneo, incluso cuando la competencia evaluada no tiene nada que ver con su capacidad para presentarse bien. A la inversa, un candidato menos entrenado, más reservado o más analítico puede causar una impresión menos inmediata, aunque sus competencias reales sean sólidas.
La verdadera pregunta que hay que hacerse no es: “¿Este candidato me ha convencido?”.
La pregunta útil es: “¿Qué ha demostrado concretamente en relación con el puesto?”.
Es un matiz importante. Porque en muchos procesos de selección no se busca al mejor comunicador. Se busca a la persona capaz de tener éxito en un entorno determinado, con objetivos, condicionantes e interacciones reales.
2. El sesgo de desempeño: la entrevista premia a quienes dominan el ejercicio
Una entrevista es también un escenario.
El candidato sabe que debe mostrarse en su mejor versión. Prepara sus respuestas, elige sus ejemplos, trabaja su discurso, aprende a transformar sus debilidades en áreas de mejora y sus experiencias en logros bien estructurados.
Es normal. Incluso es lo que se espera.
Pero cuanto más aprenden los candidatos a superar entrevistas, más riesgo hay de que la entrevista mida su dominio de la entrevista.
Algunos perfiles conocen muy bien los códigos. Saben responder a una pregunta conductual, aplicar el método STAR, destacar su trayectoria y dar al reclutador exactamente lo que espera.
Otros perfiles, a veces muy competentes, pueden rendir menos en este ejercicio. Saben venderse peor. Tardan más en formular sus ideas. Dan respuestas menos pulidas, pero más auténticas o con más matices.
El riesgo, entonces, es confundir el desempeño en la entrevista con el potencial profesional.
Una buena entrevista no debe buscar únicamente al candidato que mejor habla de sus competencias. Debe verificar si esas competencias existen, en qué contexto se han puesto en práctica y cómo pueden transferirse al puesto.
3. El sesgo de delegación: cuando una puntuación tranquiliza demasiado pronto
Con las pruebas de selección y el matching predictivo, los reclutadores disponen hoy de datos más estructurados para comparar perfiles.
Es un avance importante. Estas herramientas pueden ayudar a no depender únicamente de la intuición, a evaluar ciertos criterios con datos objetivos y a detectar dimensiones menos visibles en un CV o en una entrevista.
Pero una puntuación nunca debe sustituir el razonamiento de un profesional de RR. HH.
El riesgo existe en ambos sentidos. Algunos reclutadores desconfían demasiado pronto de las herramientas porque temen una decisión automatizada. Otros, por el contrario, pueden dar demasiado peso a una recomendación numérica porque parece precisa y tranquilizadora.
En ambos casos, el problema es el mismo: se delega el juicio demasiado pronto.
Una puntuación de matching debe leerse como un indicador, no como un veredicto. Permite plantear mejores preguntas, confirmar ciertos puntos, identificar desajustes y comparar los perfiles con criterios comunes.
Debe iluminar la decisión, no eclipsar el juicio de quien la toma.
Ahí es precisamente donde la experiencia en RR. HH. sigue siendo esencial: interpretar los resultados, situarlos en el contexto del puesto, contrastarlos con las observaciones de la entrevista y tomar una decisión fundamentada.
¿Cómo limitar estos sesgos sin volver rígido el proceso de selección?
La solución no es eliminar la entrevista, sino estructurarla mejor.
Antes de reunirse con los candidatos, los criterios de éxito deben estar definidos con claridad: competencias esperadas, comportamientos clave, motivaciones relevantes para el puesto y condiciones de éxito dentro del equipo.
Durante la entrevista, las preguntas deben permitir comparar a los candidatos ante situaciones similares. Una conversación natural puede seguir siendo fluida y, al mismo tiempo, apoyarse en un guión estructurado.
Después de la entrevista, las impresiones deben vincularse a hechos observables. Decir “me da buena impresión” no basta. Hay que poder explicar qué se ha demostrado, en qué momento y en relación con qué criterio.
Las herramientas de evaluación también pueden desempeñar un papel importante, siempre que se utilicen como apoyo a la decisión. Pruebas psicométricas, simulaciones, puntuación de matching, análisis de las motivaciones o de las competencias interpersonales: estos elementos aportan información complementaria sobre lo que la entrevista no siempre muestra.
Lo más acertado es contrastar las señales.
Lo que dice el CV. Lo que muestra la entrevista. Lo que revelan las evaluaciones. Lo que exige realmente el puesto.
Es esta combinación la que hace más fiable la decisión.
La verdadera cuestión: decidir mejor, no adivinar mejor
Los sesgos en la selección de personal no son solo errores individuales. Pueden derivarse del propio formato del proceso.
Una entrevista demasiado libre favorece las impresiones. Un candidato muy fluido puede parecer más competente. Un candidato muy entrenado puede rendir mejor en el ejercicio. Una puntuación puede tranquilizar demasiado pronto si no se interpreta con perspectiva.
La respuesta, por tanto, no es elegir entre la intuición humana y las herramientas de evaluación.
La respuesta es construir una decisión más estructurada, más explicable y más coherente con los criterios de éxito del puesto.
El buen candidato no siempre es el que mejor supera la entrevista.
Es el que tiene más probabilidades de tener éxito en el puesto.
